APPENDICE
I CAMBIAMENTI EMERGENTI NEL MONDO DEI MEDIA
Pur godendo ancora di un grande seguito di spettatori, il mondo di radio e TV oggi è indubbiamente davanti a una sfida: la nuova economia dei contenuti non fa aumentare solo la richiesta dei contenuti stessi ma, di pari passo, anche la complessità della loro gestione in virtù di quattro cambiamenti emergenti:
1. LA SUPREMAZIA DEI CONTENUTI PER IL CUSTOMER ENGAGEMENT
Il potenziale attrattivo esercitato dai contenuti di qualità è palese: può fare aumentare il numero degli abbonati, incrementare i ricavi e offrire un nuovo modo per presentare servizi correlati. Le piattaforme digitali come Google, Facebook e Amazon, similmente ai player tradizionali del settore, stanno utilizzando i contenuti per costruire engagement. I contenuti appealing, infatti, attraggono il traffico verso i loro asset e un’offerta di eccellenza contribuisce alla fidelizzazione dei clienti. Questo tipo di engagement è fondamentale per tutti gli attori del settore video, in quanto consente di sostenere un modello di business basato sulla pubblicità.
L’engagement sta diventando il nuovo parametro per misurare il ROI degli investimenti in contenuti. Le realtà tradizionali delle pay-TV, come Sky, utilizzano KPI quali il “passion score” per misurare il livello di customer engagement e orientare le proprie decisioni di spesa sui contenuti e gli investimenti in produzioni originali. I contenuti originali e di alta qualità sono inoltre fondamentali anche per costruire una base di clientela che possa essere più ampiamente monetizzata.
2. L’EMERGERE DI NUOVI “MAESTRI” DI CONTENUTI ORIGINALI E DIRITTI PREMIUM
A livello globale la domanda di contenuti originali è in rapida espansione. E mentre i disruptor digitali hanno influenzato le catene del valore, i player del settore hanno intrapreso mosse coraggiose in termini di integrazione verticale e controllo dei contenuti: lo dimostrano i cambiamenti evidenti nelle recenti scelte di Amazon e Facebook di acquisire diritti sportivi premium nell’ambito dell’aumento dei propri investimenti in contenuti originali; logiche analoghe sono state alla base dell’acquisizione di Time Warner da parte di At&T e dell’ingresso di Sky nella connettività digitale.
I disruptor digitali, sia per il loro ruolo di acquirenti di contenuti sia per la facilità con cui questi riescono ad avvicinare creatori di contenuti e consumatori, godono di diversi vantaggi rispetto alle TV tradizionali: in primis, hanno la capacità di acquisire contenuti su tutti i mercati globali, riuscendo facilmente ad estendere i diritti di fruizione a mercati di piccole dimensioni, all’interno di accordi esistenti in territori più estesi e maturi. Le dimensioni del bacino di abbonati su cui ammortizzare i costi dei contenuti, come pure l’attrattiva economica, sono direttamente proporzionali al numero di mercati disponibili. Negli ultimi cinque anni Netflix, per esempio, ha aumentato di oltre il 20% i propri investimenti in contenuti, senza per questo aumentare la propria spesa complessiva per cliente .
3. LA NUOVA CATENA DI PRODUZIONE DEI CONTENUTI, TRASFORMATA DALLA TECNOLOGIA IN CONTINUA EVOLUZIONE
I progressi tecnologici sono più rapidi che mai. La digitalizzazione delle reti di distribuzione e dei processi produttivi, unitamente alla continua evoluzione dei format dei programmi televisivi, è un fattore che provoca cambiamenti radicali, trasformando completamente il modo in cui i contenuti in-house vengono prodotti e gestiti. Sia il giornalismo sia lo sport hanno già toccato con mano quanto possa essere rapido e ampio l’impatto dell’innovazione tecnologica e anche il settore dell’intrattenimento è destinato a cambiare altrettanto radicalmente, guidato principalmente da quattro trend: una pianificazione e gestione della filiera produttiva basata sugli insight dei comportamenti dei consumatori; la produzione digitale o remota; l’utilizzo dell’IA per supportare le content supply chain e il continuo innalzamento degli standard tecnologici del mondo della produzione.
4. UN NUOVO APPROCCIO ALLA CRESCITA, CHE VA OLTRE LE SOLE ENTRATE PUBBLICITARIE
La maggiore concorrenza ha fatto aumentare i prezzi dei contenuti migliori, a discapito delle marginalità. Al contempo, gli introiti tradizionali derivanti dalla pubblicità e dai raggruppamenti sono in calo, in un contesto di sempre maggiore frammentazione del pubblico tra i canali digitali.
Quelle che hanno avuto successo sono le emittenti che hanno adottato una strategia basata sui contenuti. Secondo un’analisi di Accenture, le emittenti che traggono almeno il 20% dei propri ricavi dalla produzione e concessione in licenza di contenuti hanno registrato risultati migliori dei player che, invece, fanno affidamento solo sulle entrate pubblicitarie, poiché hanno ottenuto livelli maggiori di efficienza dei capitali e margini operativi più ampi.
IL NUOVO RUOLO DEI BROADCASTER TRADIZIONALI: LA RICETTA PER ESSERE VINCENTI NELLA CONTENT ECONOMY
Lasciarsi alle spalle il ruolo meramente esecutivo di “fornitore di servizi” si sta rivelando una priorità strategica per le emittenti convenzionali, che, altrimenti, non riusciranno a dare un valore aggiunto, una differenziazione e una forte voce editoriale nella creazione di contenuti. Tutti fattori, questi, indispensabili per avere successo nello scenario competitivo odierno. Accenture ha definito un percorso di trasformazione che permetta ai broadcaster di allineare le capacità creative, produttive e digitali innovando profondamente l’operatività, la tecnologia e la strategia.
1. METTERE LA PRODUZIONE DI CONTENUTI AL CENTRO DELLA CRESCITA FUTURA
La produzione deve diventare una priorità naturale per l’emittente e integrare la realizzazione di una factory di produzione di contenuti in-house dev’essere un importante obiettivo strategico, fondamentale per promuovere le profonde trasformazioni necessarie nella nuova economia dei contenuti.
2. IMPLEMENTARE LA CO-CREAZIONE E LA CO-PRODUZIONE
Per riuscire ad ammortizzare gli investimenti in contenuti, le emittenti devono ripensare completamente il loro attuale modo di lavorare. Devono mettere in discussione i modelli operativi esistenti e abbandonare le strutture verticali, per abbracciare uno stile organizzativo orizzontale e convergente. È infatti in questo modo che si possono rendere più efficenti le risorse creative e di produzione, ottimizzando la collaborazione tra questi due ambiti.
3. INDUSTRIALIZZARE LA FILIERA CON IL GIUSTO MIX DI SCIENZA E ARTE
La produzione di contenuti è piuttosto differente dalle filiere di altri settori, perché prevede elementi creativi e artistici che devono essere salvaguardati e stimolati. Tuttavia, il processo produttivo nel suo insieme deve essere ottimizzato per far fronte alle oscillazioni stagionali della domanda, che creano disallineamenti endemici tra ciò che serve e ciò che le strutture di produzione interne possono offrire, portando le emittenti a spendere cifre enormi in capacità aggiuntive esterne durante i picchi dell’alta stagione, mentre gli asset in-house rimangono sotto-dimensionati durante i periodi più calmi della bassa stagione.
4. ORIENTARSI VERSO NUOVI ASSET E UNA RINNOVATA CAPACITÀ PRODUTTIVA
La produzione di contenuti è un’attività che richiede grandi quantità di capitale e nella quale gli studi e i talenti devono collaborare per ottenere qualcosa di magico. Investire nelle capacità giuste è la chiave per garantire il successo di una produzione, tenendo ben presenti quattro azioni da intraprendere:
a) Potenziare le capacità fondamentali e sfruttare l’ecosistema per alimentare l’innovazione continua.
b) Attrarre e trattenere una forza lavoro adeguata alla nuova economia dei contenuti: il talento creativo è spesso raro e costoso quindi è fondamentale promuovere una cultura di imprenditorialità creativa. Il successo dipende anche da un attento equilibrio tra creatività e competenze di business mirate per mantenere la sostenibilità commerciale
c) Abilitare un’evoluzione tecnologica guidata dai prodotti; le emittenti non devono più considerare la tecnologia solo come uno strumento per incrementare l’efficienza e gestire l’obsolescenza.
d) Ripensare i campus e le risorse produttive: gli investimenti negli studios e nelle capacità di trasmissione esterne dovrebbero essere guidati anche dalle esigenze di produzione e non solo da quelle di gestione dell’obsolescenza.
5. MISURARE IL SUCCESSO
Un aspetto vitale per evitare di sottoutilizzare le risorse interne è avere un efficace sistema di gestione delle performance, che deve definire chiaramente i parametri di successo per la produzione di contenuti. Gli indicatori chiave di prestazioni (KPI) tradizionali non sono più affidabili per la misurazione delle prestazioni nella nuova economia dei contenuti ed è auspicabile utilizzare diverse nuove metriche, che definiscono obiettivi individuali per ciascuna categoria di attori. Ad esempio:
• la corretta identificazione degli obiettivi per i capi C-suite e Content Area ottimizzando il rapporto tra la quantità strutturale e il costo di sotto / sovrautilizzazione;
• impostare un target specifico per i produttori esecutivi e i gestori di canale, basato sull’ottimizzazione del rapporto tra costi operazionali e processo produttivo, al fine di guidare il uso appropriato di risorse e risorse interne ed esterne.
• Identificare nella variazione dei prezzi l’obiettivo più efficace per i manager dei diritti dei contenuti televisivi, dei responsabili degli impianti di produzione e CTO, al fine di garantire l’eccellenza in termini gestionali indipendentemente dal livello di utilizzo.