C’è un momento, nella carriera di chi lavora con le idee, in cui smettere di fare cose belle non basta più: bisogna capire perché farle. Fabrizio Parisi, founder della video factory & event boutique SUPERBELLO, quel momento lo ha attraversato due volte — una quando ha lasciato il Politecnico di Milano per immergersi nel mondo delle agenzie, e una quando ha scelto di lasciare Kaizeen, la sua prima creatura imprenditoriale dopo sette anni di crescita a doppia cifra, per ricominciare da zero con una visione più matura. Il risultato è un’agenzia che si rifiuta di accendere la telecamera prima di aver risposto a una domanda semplice e radicale: perché questo contenuto dovrebbe esistere? In questa intervista, Parisi parla di metodo creativo, di clienti conservativi da convincere, di una squadra giovane che parla due lingue, di maratone e di glicemia. Tutto, scoprirete, è connesso.
Dal Disegno Industriale al Politecnico di Milano alle agenzie di comunicazione: qual è stato il momento in cui hai capito che la creatività, senza metodo, non basta?
Non credo che ci sia stato un momento preciso, ma piuttosto un processo evolutivo. La mia formazione al Politecnico mi ha fornito le basi metodologiche, mentre il percorso nelle agenzie di comunicazione mi ha insegnato che la creatività senza una struttura strategica rimane sterile. Ho avuto la fortuna di lavorare con professionisti che mi hanno non solo insegnato molto, ma che hanno letteralmente “costruito” il mio pensiero strategico. Questi mentori mi hanno fatto comprendere che il valore vero risiede nell’intersezione tra l’intuizione creativa e la metodologia rigorosa. Ogni grande idea ha bisogno di fondamenta solide: analisi del contesto, definizione degli obiettivi, comprensione profonda del target. La creatività diventa così uno strumento al servizio di una visione strategica chiara, non un fine a se stesso. Questo è il momento in cui ho veramente capito che il design, come la comunicazione, non è arte pura ma problem solving strategico.
Dopo sette anni di crescita a doppia cifra con Kaizeen, hai scelto di ricominciare con SUPERBELLO. Cosa ti ha spinto ad alzare ancora l’asticella, e cosa hai lasciato andare?
Lasciare Kaizeen è stato tutt’altro che facile. È la prima società che ho creato, e rappresenta un capitolo bellissimo della mia vita professionale. Con Kaizeen ho imparato a fare impresa, ho costruito una cultura aziendale, ho visto un’idea trasformarsi in una realtà con un team affiatato. Lo ricordo con enorme affetto e gratitudine.
Quello che ho imparato in quegli anni è che il mercato cambiava profondamente. La nostra strategia di puntare sulla componente video ci ha permesso di posizionarci in modo unico rispetto ai nostri competitor, creando un vantaggio competitivo significativo. Ma il video, che era il nostro grande differenziale, stava diventando uno standard strutturale: tutti stavano abbracciando video e content creation.
SUPERBELLO nasce da questa esigenza: volevo ricreare un’azienda che non fosse solo esecutiva e tecnica, ma che affrontasse sistematicamente la strategia e la creatività come elementi complementari. Volevo costruire una realtà dove la componente creativa fosse sempre supportata da una riflessione strategica profonda, dove prima di accendere la telecamera si discutesse perché quel contenuto avrebbe dovuto esistere.
Ho lasciato andare una comfort zone. Ricominciare da zero, con un’idea e le mani vuote, è rischioso. Ma questa sfida mi ha permesso di costruire la versione più consapevole e matura della mia visione di agenzia.
Video marketing strategico: come Fabrizio Parisi ha fondato SUPERBELLO per cambiare il modo in cui le aziende comunicano con i video
SUPERBELLO nasce da una provocazione: il video corporate medio annoia. Come si convince un cliente a mettere in discussione un formato che usa da anni?
È una questione di approccio consulenziale. Non partiamo dal presupposto che “il vostro video corporate non funziona”. Partiamo da una diagnosi obiettiva.
La nostra volontà è offrire un supporto consulenziale che possa realmente garantire ai nostri clienti dei contenuti di comunicazione che siano sempre focalizzati sul target di riferimento e che abbiano alla base una struttura creativa definita e chiara. In altre parole: se farete un video, sarà perché abbiamo stabilito insieme che è lo strumento giusto per comunicare quel messaggio specifico a quel pubblico specifico.
Spesso scopriamo che il video è la scelta corretta, ma con un approccio completamente diverso da quello tradizionale. Altre volte ci rendiamo conto che forse sarebbe più efficace un podcast, un’infografica interattiva, o una combinazione di elementi. La metodologia viene prima del formato. I clienti apprezzano enormemente questo approccio perché sentono di essere ascoltati, compresi.
Il vostro processo parte da una domanda strategica, non dal formato. Come si traduce in pratica questa impostazione quando un cliente arriva già con l’idea in testa?
Abbiamo la fortuna di lavorare quasi sempre con clienti che, anche se arrivano con un’idea creativa o produttiva ben definita, rimangono aperti ad affrontare sin dall’inizio un processo di brainstorming collaborativo con il nostro team creativo.
Quello che facciamo è sedere al tavolo con loro e dire: “La vostra idea è interessante e la rispettiamo profondamente. Permetteteci di esplorare il problema insieme, per capire se questa è veramente la soluzione migliore, o se possiamo renderla ancora più efficace.”
In questo modo abbiamo la possibilità di lavorare alla loro idea iniziale e trasformarla, dal nostro punto di vista, in qualcosa di più funzionale ed efficace in termini di linguaggio, impatto visivo e, soprattutto, di capacità di raggiungere e persuadere il target. Spesso il cliente si accorge che il kernel della loro idea è brillante, ma che i dettagli possono essere significativamente migliorati. A volte scopriamo che quella direzione creativa era quella giusta ma non era stata ancora pienamente sviluppata. Non impostiamo mai il nostro approccio come alternativa all’idea cliente, ma come una lente di ingrandimento che la mette a fuoco.
Lavorate con banche, finanza e realtà industriali dove compliance e legal possono frenare tutto. Qual è la tua strategia per far approvare un’idea coraggiosa in un contesto conservativo?
La compliance e i dipartimenti legal sono spesso percepiti come ostacoli, ma in realtà sono partner fondamentali nel garantire che una comunicazione sia responsabile e solida. La nostra strategia non è “aggirare” il controllo, ma anticiparlo.
Ogni nostro progetto, insieme alla proposta creativa, viene presentato con una documentazione estremamente dettagliata. Includiamo references di come il trattamento creativo è stato gestito in altri settori, forniamo animatic e esempi di animazione grafica che mostrano esattamente come il concept sarà realizzato.
Questo livello di documentazione crea un documento di approvazione che in maniera molto chiara illustra la messa a terra del progetto, le scelte creative e il razionale dietro ogni decisione. Il cliente (e soprattutto il team legal) sa esattamente cosa riceverà, può valutare il rischio in modo informato, e nella quasi totalità dei casi apprezza profondamente questo approccio.
La trasparenza e la preparazione abbassano drasticamente le resistenze. Quando una banca vede che abbiamo pensato a ogni dettaglio, che comprendiamo il contesto normativo e che la nostra idea coraggiosa è al tempo stesso responsabile, l’approvazione arriva molto più facilmente. Trasformiamo il compliance da freno a garanzia di qualità.
Il team di SUPERBELLO ha un’età media di 29 anni e ‘parla due lingue’: quella creativa e quella aziendale. Come si costruisce e si mantiene questa doppia competenza in una squadra così giovane?
Credo che la contaminazione e la condivisione del sapere siano fondamentali all’interno di un team come il nostro. Non possiamo permetterci silos di competenza dove il creativo lavora da solo e il business developer da solo. Ogni persona del nostro team ha una forte passione per il proprio ambito di expertise, sia creativo che strategico, e questo è un fattore determinante nello sviluppo di qualsiasi progetto.
La creatività è una skill che è difficile da “allenare” in senso tradizionale. Non puoi insegnarla con un corso. La costruisci attraverso l’esposizione costante a lavori di qualità, attraverso il confronto con persone creative che te la “contaminano”, attraverso il fare pratica e ricevere feedback.
Per questo motivo abbiamo investito moltissimo nella cultura della revisione e del confronto. Quando un progetto creativo viene presentato al team, non è semplicemente una messa a punto esecutiva: è un momento di apprendimento collettivo. Il junior impara dal senior, il senior scopre prospettive diverse dal junior. La disruptive thinking spesso viene dai più giovani, che non hanno ancora interiorizzato “il modo in cui si è sempre fatto”.
Parallelamente, la componente aziendale non è appannaggio solo di pochi. Vogliamo che anche i nostri creativi capiscano come si costruisce una proposta commerciale, quali sono i driver economici di un progetto, come si parla con un cliente dal punto di vista della sostenibilità del business. Allo stesso tempo, il nostro team business capisce che se una proposta non è creative enough, non vincerà.
Questa intersezione costante, necessaria per il funzionamento dell’azienda, crea naturalmente quella doppia competenza. Più che insegnarla, la viviamo.
Hai corso la Maratona di New York nel 2023 e quella di Berlino nel 2024, con l’obiettivo di completare le Abbott World Marathon Majors. Cosa ti ha insegnato la maratona che non avrebbe potuto insegnarti il business?
Sicuramente, innanzitutto, che 42 chilometri sono veramente tanti da correre.
A parte gli scherzi, la preparazione di una gara come la maratona richiede una grande volontà e uno spirito di sacrificio costante. Non è qualcosa che puoi improvvisare negli ultimi giorni. Ma la lezione più profonda che la maratona mi ha insegnato riguarda la gestione delle aspettative e dell’incertezza.
Nel business, spesso puoi controllare molte variabili. Nel business planning, fai previsioni, costruisci strategie, e in molti casi riescono. Ma in una maratona no. Magari hai fatto una preparazione perfetta, ma il giorno della gara le condizioni meteo sono diverse, il tuo corpo non risponde come previsto, emergerà un dolore che non ti aspettavi.
Mi ha insegnato che non sempre le cose vanno come sono state programmate. Che in alcuni allenamenti, come in alcuni progetti, avresti voluto dare di più, ma il tuo corpo (o la messa a terra di un evento) non ti ha permesso di raggiungere l’obiettivo preciso che ti eri fissato. Questo aiuta a capire che non sempre le nostre idee sono le migliori, che ci sono agenzie che “corrono” più forte di noi, che il mercato non sempre premia chi lavora di più.
Ma ecco la parte che ha cambiato veramente il mio mindset: alla fine, la maratona è una corsa solamente con se stessi. Non stai competendo contro gli altri 50.000 runner a New York. Stai competendo contro la tua volontà di terminare. Questa consapevolezza mi ha aiutato a delineare meglio cosa significhi veramente il successo nel business. Il successo non è avere i competitor più deboli. È sapere che hai dato il meglio di te stesso, che hai costruito qualcosa di cui sei veramente orgoglioso.
La maratona mi ha insegnato l’importanza di porsi degli obiettivi sfidanti, ma altrettanto sano dimensionare il proprio ruolo nel sistema. Non sei il migliore. Non sarai mai il migliore. Ma puoi essere il migliore “te stesso” possibile. In SUPERBELLO, questa consapevolezza mi ha aiutato a costruire una cultura meno basata sulla competizione esterna e più sulla eccellenza interna.
Sei diabetico di tipo 1 dall’età di tre anni e hai trasformato la convivenza con la tecnologia in una leva di disciplina. In che modo questa esperienza personale ha influenzato il tuo modo di fare impresa?
Gestire una malattia come il diabete di tipo 1 significa vivere quotidianamente una realtà dove ogni giorno sei costretto a effettuare più di 150 scelte consapevoli: controllare i livelli di glicemia, calcolare i carboidrati, gestire l’insulina, anticipare situazioni di iper o ipo glicemia. Questi non sono comportamenti opzionali. Sono la base della tua sopravvivenza.
Questa costrizione ha costruito in me una disciplina naturale, una pianificazione ossessiva, e una capacità di operare con dati in tempo reale. Quando hai una malattia cronica, non puoi essere approssimativo. Devi leggere i dati, prendere decisioni, verificare i risultati. Devi essere metodico.
Trasferendo questa mentalità al business, significa che in SUPERBELLO abbiamo sviluppato una cultura fortemente data-driven e process-oriented. Non facciamo supposizioni. Misuriamo. Verifichiamo. Correggiamo. Questo approccio al diabete mi ha insegnato che l’incertezza si gestisce attraverso l’informazione, non attraverso l’intuito.
Inoltre, vivere con una malattia cronica ti insegna la resilienza quotidiana. Ci sono giorni difficili, giorni dove il corpo non collabora, dove i numeri non escono come speravi. Ma devi continuare. Devi trovare soluzioni creative, devi adattarti. Nel business, questa resilienza mi ha permesso di affrontare fallimenti, frustrazioni e momenti di incertezza con una prospettiva diversa: “Questo è difficile, ma sono abituato a difficile. Troverò il modo di attraversarlo.”
Infine, il diabete mi ha insegnato umiltà. Non controlli tutto. Anche se fai tutto bene, il tuo corpo a volte farà quello che vuole. Nel business, questa umiltà è preziosissima. Ti permette di ascoltare di più, di dubitare meno delle conclusioni affrettate, di restare agile quando il mercato cambia.
La tua direzione, dichiari, è ‘costruire qualcosa che abbia davvero un senso, prima ancora che successo.’ Con 875.000€ di fatturato nel 2025, come si tiene in equilibrio questa visione con le esigenze concrete di un’azienda che cresce?
Questa è la domanda più difficile da rispondere, perché tocca il cuore della tensione che vivo quotidianamente.
La frammentazione del mercato non aiuta a pianificare investimenti in termini di tecnologia e risorse umane. In un mercato frammentato, non hai la certezza di poter ammortizzare investimenti significativi su un portfolio di clienti stabile. Molte agenzie affrontano questa incertezza attraverso il fuori-scala e l’iper-specializzazione, o attraverso la corsa alla crescita aggressiva per creare una base di clienti sufficientemente ampia.
In SUPERBELLO, quella che stiamo cercando di fare è costruire un team che innanzitutto funzioni, che sia competitivo in termini qualitativi e creativi, e che rappresenti il nucleo resistente intorno al quale tutto il resto orbita. Non voglio 50 persone mediocri. Vorrei un team di 15 persone straordinarie.
Da un punto di vista strategico, il mio obiettivo è avere un’azienda che cresca in maniera organica e coerente. Non ragiono in termini di exit, non sogno l’IPO, non penso a come venderla tra 7 anni a un grande gruppo internazionale. Questo non è cinismo verso il successo; è una scelta consapevole di priorità.
Stiamo costruendo qualcosa di cui siamo veramente orgogliosi. E ogni giorno, quando entro in ufficio, so che la mia ambizione non è quella di “domandare” ma di “contribuire” a qualcosa che ha un valore intrinseco. Questo senso di significato è il lubrificante che permette a tutti noi di sopportare le difficoltà concrete della crescita.
ElPa.
