Il 30 ottobre, negli spazi di H-FARM, si terrà Supernova Agencies 2025, l’evento ideato e organizzato dalla tech company Wethod, che riunirà oltre 500 professionisti della comunicazione, del marketing e dell’innovazione.
Un’occasione per riflettere sul tema dell’autonomia — intesa come leva di cambiamento e motore di crescita — attraverso gli interventi di quattro protagonisti del settore, ciascuno portatore di una visione complementare.
Abbiamo raccolto le loro riflessioni in anteprima, per scoprire come l’autonomia possa trasformare i modelli di lavoro, il ruolo dell’intelligenza artificiale e le dinamiche creative nelle agenzie di domani.
TOMAS BARAZZA – Founder di Wethod
In che modo concetti come lo “standard che libera” o il “diritto di fermare” possono concretamente migliorare la qualità dei progetti nelle agenzie?
In ogni organizzazione che lavora per progetti, uno dei fattori di successo è definire un modo efficace di gestire le risorse condivise: le persone devono saltare spesso da un progetto all’altro, e questo fattore per far funzionare bene il tutto richiede intelligibilità e collaborazione. La definizione di regole chiare per l’ingaggio dei colleghi che incentivano comportamenti collaborativi e non opportunistici rende il funzionamento più agile, le decisioni più decentrate e riduce la necessità di escalation e controllo. Tutti hanno chiare le logiche e si basano sull’aspettativa che tutti le rispettino.
Un po’ come una rotonda aiuta a coordinare il traffico senza il bisogno di un semaforo che impone dall’alto chi deve passare di volta in volta, gli standard di comportamento consentono alle persone di autoregolarsi e trovare equilibrio riducendo supervisione, middle management e aumentando flessibilità, agilità e velocità.
In più, lo standard negli strumenti e nelle pratiche aiuta molto a ridurre al minimo la complessità nei passaggi di consegne o nel coinvolgimento di nuovi colleghi all’interno dei progetti: tutti sanno cosa cercare, dove trovarlo e come muoversi senza dover reinventare di volta in volta la ruota o dover capire come funziona.
È un apparente paradosso, ma la verità è che la definizione di standard operativi toglie il peso altrimenti utilizzato per gestire attività a basso valore e libera spazio da dedicare a creatività e qualità.
Come vede l’evoluzione del rapporto tra autonomia dei team, intelligenza artificiale e nuove generazioni nel ridefinire la collaborazione professionale?
L’intelligenza artificiale sarà, e in parte è già, un fattore di straordinaria trasformazione del livello di autonomia dei team di lavoro. Già oggi, ma sempre di più, sarà possibile per piccoli team di progetto (all’estremo tendenti al singolo individuo) sviluppare idee, iniziative e progetti riducendo di molto la dipendenza da interlocutori esterni. Prototipare soluzioni o utilizzare il vibe coding per sviluppare versioni grezze che testino dei servizi sarà sempre più semplice.
L’AI consente di sopperire alle carenze di competenze: un team può attivare agenti in grado di svolgere parti di progetto che fino a poco fa avrebbero richiesto di attivare altri dipartimenti e budget. Per le organizzazioni che sapranno gestire quest’opportunità, l’impatto può essere incredibilmente potente: molta meno politica interna, molta meno necessità di negoziare tra visioni e interessi divergenti e molta più capacità di mettere a terra idee anche più estreme in autonomia e vedere velocemente se funzionano.
Come l’intelligenza artificiale, la collaborazione e le nuove forme di leadership stanno ridisegnando il lavoro creativo tra autonomia e innovazione
CHIARA DAL BEN – Marketing & Communication Director @ Uniting
Quali sono i principali limiti che l’intelligenza artificiale incontra oggi nella gestione di campagne complesse, come quelle di influencer marketing?
L’intelligenza artificiale oggi rappresenta un supporto prezioso per l’automazione di compiti ripetitivi, come la raccolta e l’analisi dei dati, il monitoraggio delle performance e la generazione di contenuti.
Tuttavia, nella gestione di campagne complesse emergono ancora limiti significativi. L’intelligenza artificiale fatica a cogliere le sfumature culturali e valoriali che rendono un contenuto autentico, e non possiede l’empatia necessaria per interpretare il rapporto di fiducia tra influencer e community.
Inoltre, l’intelligenza artificiale tende a ragionare per correlazioni statistiche, senza una reale capacità di intuizione creativa. Per questo motivo, nelle campagne di influencer marketing il valore umano resta centrale: serve visione strategica, capacità di storytelling e sensibilità verso trend sociali e linguaggi emergenti, che difficilmente un algoritmo riesce a replicare integralmente.
Secondo lei, come cambierà il ruolo del Campaign Manager con l’avanzare dell’intelligenza artificiale? Sarà sostituito o potenziato?
Il ruolo del Campaign Manager subirà sicuramente una trasformazione e sarà potenziato dall’intelligenza artificiale. All’intelligenza artificiale saranno affidate le attività più tecniche e time-consuming (come l’analisi dei KPI, la segmentazione del pubblico o la gestione dei flussi operativi) permettendo al professionista “umano” di concentrarsi su ciò che genera più valore: la creatività, la definizione della strategia e la costruzione delle relazioni.
Possiamo ipotizzare che il Campaign Manager del futuro diventerà quindi un “direttore d’orchestra”, capace di combinare l’efficienza dei sistemi intelligenti con l’intuito umano e la capacità di leggere i contesti.
L’AI sarà un co-pilota potente ma la guida resterà umana, soprattutto in un ambito come l’influencer marketing dove autenticità, storytelling e relazioni umane non sono riducibili a semplici algoritmi.
MATTEO ROVERSI – Co-Founder e Chief Community Officer @ Cosmico
Lei propone di ridurre la collaborazione per restituire centralità a chi ha la visione: come si può bilanciare questo approccio con la necessità di inclusione dei diversi talenti in un team?
La collaborazione va ridotta, ma soprattutto spostata dove produce valore invece che attriti. Oggi una buona fetta di ciò che chiamiamo teamwork uccide la creatività dei progetti. L’idea passa tra dieci mani diverse, ogni passaggio diluisce l’intensità, e quello che arriva al cliente ha perso l’energia originale. La collaborazione va spostata a monte, nella costruzione degli strumenti che rendono tutti autonomi. Le competenze specialistiche diventano un’infrastruttura: sistemi di template, librerie di prompt, processi replicabili che mantengono la qualità e che sono a disposizione di tutti quelli che vogliono risolvere un problema con un’idea nuova. Questo modello include i talenti in modo più efficace: ogni specialista lavora su sistemi che moltiplicano il suo impatto invece di frammentarlo nella produzione. L’autonomia responsabile vale per tutti, e chiunque nel team può diventare sorgente creativa per i progetti che sente propri.
In che modo il modello “work after teamwork” può rendere più rapido ed efficace il processo creativo nelle agenzie?
La velocità e l’efficienza sono effetti collaterali: il guadagno vero è che l’intensità creativa arriva intatta fino al cliente. Quando la stessa persona che ha avuto l’idea la porta a termine, si eliminano tutti i colli di bottiglia della catena di montaggio: brief da scrivere, allineamenti da fare, feedback da raccogliere e integrare. Invece di investire settimane in un concept che poi scopri non funzionare, puoi prototipare più idee diverse. Chi ha gli strumenti giusti può sperimentare in autonomia, invece di aspettare che si liberino altre persone. La motivazione cambia radicalmente: non arriva più dalle scadenze o dai feedback del capo, ma dalla soddisfazione di aver trasformato un’idea in realtà. Chi crea qualcosa vede direttamente l’impatto e misura il coinvolgimento in tempo reale: non sta eseguendo un task assegnato da qualcun altro, ma creando qualcosa che porta il suo segno. Questo fa tutta la differenza nel risultato finale.
GIANLUCA DIEGOLI – Marketing Consultant & Professor @ IULM
In che modo le agenzie possono favorire una cultura dell’autonomia che spinga i professionisti a pensare come il cliente e non solo come specialisti di settore?
Secondo me “Autonomia” non è “fate come volete”, ma è decidere bene e in fretta entro confini chiari. Funziona se agenzia e cliente condividono tre cose: contesto, diritti decisionali, misurazione.
Primo: contesto. Serve un documento vivo (o un ChatGPT? Spoiler della mia presentazione!) che spieghi come il cliente fa soldi, dove perde margine, chi decide davvero, ciclo di vendita e colli di bottiglia. Un giorno al mese “da cliente” (sales, prodotto, operations) allena gli specialisti a ragionare per esiti, non per formati.
Secondo: diritti decisionali. Ridurre le catene di approvazione sulle scelte ricorrenti e dichiarare chi decide, entro quando, con quali soglie. Walled freedom: libertà entro guardrail (tone of voice, limiti di spesa test, KPI di sicurezza come un CPA soglia, ecc.). Il problema spesso, lato cliente, è che prima ingaggi un’agenzia, poi “non ti fidi” – ma spesso non è questione di fiducia, ma di “mappatura del territorio”.
E ovviamente misurazione. Pochi OKR di business condivisi: un obiettivo a trimestre, tre risultati chiave. Valutare anche l’autonomia: time-to-first-test, decisioni senza escalation, riduzione del rework. Retrospettiva breve ogni tanto: cosa impariamo, cosa fermiamo, cosa raddoppiamo.
L’autonomia ha due lati come la medaglia: più velocità e qualità delle proposte, ma rischio di andare fuori strada se i paletti sono troppo vaghi. Credo che l’antidoto sia una regia leggera (un “product owner della strategia” lato agenzia).
Quali sono gli errori più comuni che le aziende commettono nel non riuscire a “unire i puntini” e creare una strategia condivisa?
Molte aziende ottimizzano numeri che si danneggiano a vicenda. È la KPI roulette: il social guarda l’engagement, performance il CPA, l’ecommerce l’AOV, il centro media il CPM. La cura è scegliere una one metric that matters.
Altro errore: strategia come slide, non come processo.
Terzo nodo: dati. CRM che non parla con adv, email marketing non parla con il sito. Rimedio: measurement plan unico, “tabella della verità” settimanale su lead, opportunità e vendite.
Quarto: tanti fornitori, nessuna regia. Nominare un project manager globale (interno o esterno) con backlog, priorità e SLA di collaborazione tra partner.
Quinto: assenza di “kill list”. Ogni trimestre liberare almeno il 10% del budget tagliando ciò che non ha evidenza di valore. Invece la stratificazione e l'”aumentazione” è la norma, purtroppo.
Infine il tempo di maturazione dei risultati: non puoi misurare brand lift prima di 12 mesi, mentre le performance prima di 12 giorni (è un gioco numerico, ma nemmeno troppo). Servono due orizzonti coordinati con KPI diversi.
La strategia condivisa, insomma, non è un documento migliore, ma è un sistema di decisioni, dati puliti e responsabilità esplicite. Quando tutti guardano la stessa mappa, i puntini si uniscono.
ElPa.
