PMI in crescita verso un mercato globale

PMI in crescita verso un mercato globale
Il convegno sulle piccole e medie imprese appena conclusosi a Prato con folta partecipazione delle massime cariche di Confindustria, imprenditori ed esponenti della politica, ha rimesso con forza al centro dell’agenda del governo il sostegno alle PMI. Si è discusso dei problemi del paese e della volontà dei piccoli imprenditori di andare avanti e dare il loro contributo. Ma le dichiarazioni di intenti non cancellano le difficoltà in cui le PMI si dibattono. Come possono le piccole e medie imprese italiane uscire dalla situazione in cui appaiono intrappolate?
Due settimane fa Assolombarda, con l’aiuto della multinazionale della consulenza Arthur D. Little, aveva organizzato a Milano un interessante seminario centrato proprio su questo tema dal titolo PMI al bivio, ricette per tornare a crescere. Pur destinato ad un pubblico ristretto di imprenditori, il seminario ha fornito soluzioni originali che vale la pena di sottolineare. “Le piccole imprese – afferma Oscar Marcheggiani di Arthur D. Little – si trovano di fronte ad un circolo vizioso. Da un lato, se se ne restano tranquille nel loro segmento di mercato, là dove sono più forti, i volumi vengono fatalmente erosi dalla concorrenza perché nel mercato globale non c’è più nessun segmento protetto. Se viceversa si avventurano nello sviluppo di nuove tecnologie, nuovi prodotti, nuovi mercati, devono pagare lo scotto di essere piccoli, investire proporzionalmente più soldi dei concorrenti, accettare maggiori perdite a breve nella speranza di ipotetici futuri guadagni. Una sfida che, se affrontata con scarsa visione strategica e mezzi inadeguati, é votata al fallimento”.
 
Come uscire da questo circolo vizioso? Le ricette del seminario ADL-Assolombarda sono state duplici. Da un lato si è discusso di modello di business. “Se è il modello di business che non funziona, è su questo che bisogna intervenire, cosa che gli imprenditori sono spesso riluttanti o impreparati a fare” afferma Marcheggiani. Il tema delle aggregazioni, delle reti d’impresa è ovviamente un elemento importante della revisione del modello di business, tuttavia sono le strategie sottostanti quelle che contano. Sono state analizzate le diverse tipologie di alleanze strategiche, il cui fattore comune deve essere l’incremento della competitività attraverso lo scambio di competenze complementari e risorse essenziali per raggiungere un significativo vantaggio reciproco. Caduta, sotto l’incalzare della crisi, la tradizionale avversione degli imprenditori verso le alleanze, si è tuttavia constatato che i fallimenti sono superiori ai successi. Le cause di ciò sono da un lato l’insistenza su modelli cooperativi che non salvaguardano l’indipendenza e l’autonomia delle singole imprese, dall’altro la complessa gestione tanto della fase istruttoria quanto della realizzazione di un’alleanza. I piccoli imprenditori, maestri di intuito e improvvisazione, trascurano spesso il respiro strategico e la preparazione che queste iniziative richiedono. Le alleanze strategiche sono tipicamente focalizzate sulla generazione di valore, ma vi è anche un problema di efficienza e snellezza organizzativa della piccola impresa, irraggiungibile con i modelli organizzativi tradizionali. L’unico modo per mantenere l’organizzazione snella ed efficiente è quello di focalizzare l’azienda sulle core activities, quelle che ne costituiscono la ragion d’essere, il fattore di unicità, delegando all’esterno tutto il resto. Le ragioni per specializzare l’azienda sono molteplici. Le attività non core costano di più e funzionano peggio rispetto all’esterno, quindi conviene darle fuori. La piccola impresa guadagna anche in termini di flessibilità, focalizzazione sui fondamentali del business, apertura a idee innovative provenienti dal mondo esterno. L’offerta sempre più estesa di servizi specialistici in aree come la logistica, l’amministrazione, il customer care, il marketing, e la disponibilità di tecnologie ITC capaci di integrare perfettamente l’azienda con i suoi fornitorii costituiscono ulteriori stimoli su questa strada.
 
All’esposizione di Arthur D. Little, è seguita la testimonianza di diversi imprenditori che hanno attuato cambiamenti significativi del loro modello di business. Mirano Sancin, Direttore Generale di Kilometro Rosso, ha illustrato l’iniziativa Intellimech, un consorzio di 25 imprese nato a fine 2006 con l’obiettivo di gestire progetti di ricerca nel campo della meccatronica e sviluppare applicazioni in settori diversi. Gianluigi Viscardi, Direttore Generale della Cosberg SpA di Bergamo, azienda produttrice di macchine e sistemi per automazione industriale, ha raccontato il complesso cammino per aggregare 11 piccole imprese. Giorgio Basile, Presidente della Isagro SpA, ha narrato la straordinaria esperienza di un’azienda di agrofarmaci nata da uno spinoff della Montedison e sviluppatasi in 10 anni da 40 a 200 milioni di euro (nonostante sia dieci volte più piccola del più piccolo dei competitors che operano su scala mondiale) grazie ad una strategia di alleanze a tutto campo. Massimo Guizzardi, Amministratore Delegato della Terry Store-Age S.p.A. di Bareggio (MI), azienda specializzata nella produzione di attrezzature per l’organizzazione degli spazi, ha illustrato l’alleanza strategica con una grande impresa di servizi logistici, la fercam di Bolzano, al fine di costituire una piattaforma distributiva dedicata; questo ha consentito non solo di migliorare costi e livello di servizio, ma anche di proporsi in modo credibile per alleanze commerciali e produttive a potenziali partner internazionali. Luca Meregalli, Direttore Finanziario della Freddy SpA di Chiavari, produttrice di abbigliamento sportivo, ha testimoniato il percorso di un’azienda che, distrutta da un grave incendio, dovette reinventare il proprio modello organizzativo e delegare a strutture esterne gran parte dei servizi, innescando una lunga fase di crescita di fatturato ed utili. Pier Ugo Andreini, Presidente della società di assicurazioni ARA 1857 SpA di Milano, ha portato l’esperienza dell’outsourcing di tutte le attività amministrative e fiscali sulla FIS di Milano, attività peraltro caratterizzate da adempimenti particolarmente complessi e gravosi per il settore assicurativo, conseguendo notevoli vantaggi di efficienza e professionalità del servizio. Maurizio Genoni, Amministratore delegato delle Rubinetterie Stella SpA di Novara, ha narrato della difficile resurrezione di un’azienda ripartita da zero dopo una procedura concorsuale; al fine di rilanciare l’immagine aziendale e le vendite, l’azienda ha demandato alla Corylus di Milano l’intera responsabilità di una complessa operazione che, con un piccolo budget e l’utilizzo creativo di diversi canali, ha consentito all’azienda un notevole rilancio.
 
“La strada sbagliata in un mercato globale – conclude Marcheggiani – è quella di pensare di poter fare tutto da soli. Nessuna azienda è un’isola, un mondo a parte. Nessuna azienda è abbastanza grande, abbastanza forte per farcela da sola. Se avete una tecnologia, un know how, prodotti particolari, qualcosa che vi rende speciali rispetto agli altri, ben difficilmente riuscirete a sfruttarne completamente il potenziale senza ricorrere ad alleanze. Allearsi per fare ricerca, allearsi per espandere le applicazioni di una tecnologia, allearsi per entrare in nuovi mercati. Allo stesso tempo, ben difficilmente l’organizzazione interna di una piccola azienda può tener dietro all’allargamento dei confini aziendali come viene richiesto dalla globalizzazione. Occorre concentrarsi sugli aspetti fondamentali del business, senza pretendere di fare cose che altri sono capaci di fare meglio di noi. In un mondo di specialisti, ognuno deve fare il proprio mestiere. E’ in questo modo che una piccola azienda può in tutto e per tutto diventare come una grande azienda, mantenendo la propria individualità, la propria identità, i propri valori.”
 
 
 
 

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